Nuestro planeta se encuentra más habitado que nunca.  Actualmente contamos con una población superior a los 7.500 millones de personas, repartidas en más de 194 países y donde se hablan más de 6.900 lenguas diferentes (The Ethnologue.- Languages of the World, 2009).   
El desarrollo de la industria tecnológica, la reducción progresiva de los costes del transporte y una importante mejora en todas las comunicaciones han permitido que llevemos ya algunos años hablando abiertamente del concepto “economía global”, donde las situaciones individuales de cada nación afectan al resultado de la marcha del resto de países. Si bien aún muchos países utilizan una moneda propia, ya hemos comenzado a dar los primeros pasos para la unificación monetaria en algunas zonas, como es el caso de la Unión Europea. Probablemente éste puede ser el germen de movimientos en el mismo sentido para otros lugares del planeta como Iberoamérica, donde se están empezando a realizar reflexiones en esta línea. (Foro Iberoamericano, 2013).

Aspectos como la movilidad de las personas, ya sea por motivos personales o profesionales, que hasta hace no mucho tiempo suponían complejos y burocráticos trámites administrativos se están simplificando, facilitando la desaparición progresiva de las barreras entre países.

Esta evolución ha hecho que el mundo de los negocios esté cambiando rápidamente, tratando de adaptarse al nuevo escenario, habiendo comenzado un proceso de globalización del “know-how” y, por tanto, de los profesionales que conforman sus plantillas, ya sean estas grandes o pequeñas. Esta situación exige una evolución en todo lo referente a la organización y gestión de las personas. Algunos economistas comienzan a hablar de un cambio de ciclo, mientras otros avecinan ya una nueva gran revolución de los modelos productivos, de mayor profundidad y calado a la vivida en el siglo XIX.

En este sentido, la gestión del talento adquiere especial relevancia en un mundo cada vez más globalizado y en el que los aspectos de la gestión del capital humano pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que posibilitan a una organización el éxito o el fracaso frente a sus competidores.

Por tanto, podríamos hablar de la globalización como un proceso económico, tecnológico, socialy cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

La existencia de un crecimiento explosivo en algunos mercados emergentes (BRIC) ha incrementado el número de profesionales que trabajan fuera de su país de origen y la grave escasez de talento en ciertos mercados y disciplinas han introducido el concepto de movilidad internacional en la agenda de muchas organizaciones.

Por otro lado, estamos viviendo intensamente cómo las economías europeas y estadounidenses (grandes motores del crecimiento mundial hasta hace unos años) se han estancado; tomando el relevo algunos países situados en el Sudeste asiático, Sudamérica y norte de África. Este cambio de paradigma está produciendo diferentes efectos que buena parte de las economías del mundo aún están asimilando:

–          Reducción significativa y progresiva de los costes de producción de los bienes de consumo.

–          Progresivo desarrollo tecnológico de todos los medios productivos y productos en los países emergentes.

–          Atracción, movilización y desarrollo del talento desde y hacia diferentes puntos del planeta.

En este nuevo contexto podríamos identificar, entre otras, las siguientes características:

• Mayor movilidad – pero no como la habíamos conocido hasta ahora

La cifra de asignaciones internacionales se ha incrementado en un 25% durante la última década; y se prevé un crecimiento superior al 50% hasta el año 2020. La era en la que las asignaciones internacionales implicaban un desplazamiento de 3-4 años seguido de un retorno al país de origen está llegando a su fin. Las nuevas formas de movilidad global dan respuesta a las demandas del negocio y, por tanto, los profesionales deben desplazarse a nuevos países donde la compañía ha decidido tener implantación; generando de este modo perfiles profesionales de marcado carácter internacional.

• Nuevos talentos, nuevos destinos

La creciente importancia de los mercados emergentes ha creado un cambio significativo en los patrones de movilidad. Los “key employees” demandan cada vez más oportunidades de desarrollo de carrera tanto en el país de origen como en el extranjero. Por este motivo, las compañías multinacionales resultan cada vez más atractivas para la atracción del talento local, siendo capaces de ofrecer oportunidades de desarrollo global.

La experiencia internacional y la posibilidad de carrera profesional se han convertido en un elemento crítico a la hora de seleccionar el destino “deseado”.

Las oportunidades de movilidad internacional son más que nunca reconocidas como un elemento clave de atracción, retención y desarrollo del talento. Éste es el caso de los habitualmente denominados como “Millennials”, donde diversos estudios muestran que un porcentaje superior al 71% afirma que desea y espera poder disfrutar al menos de una asignación internacional durante su carrera profesional (Talent mobility 2020 and beyond, PwC 2012).

Por otro lado, las estrategias de movilidad internacional se están viendo afectadas por el creciente grado de diversidad existente en las compañías. El número de mujeres con una asignación internacional se ha duplicado en los últimos 10 años, pasando del 10% al 20% (Talent mobility 2020 and beyond, PwC 2012).

Las preferencias y expectativas de los empleados con movilidad tendrán que ser cuidadosamente gestionadas en las próximas décadas si queremos asegurar su retención.

Del latín “Talentum”, la noción de talento está estrechamente vinculada a la aptitud o la inteligencia. Originariamente el concepto estaba asociado a la capacidad para ejercer una cierta ocupación y/o desempeñar una actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la creación, aunque también puede desarrollarse con la práctica y el entrenamiento.

El concepto de talento ha ido evolucionando a través de los años, desde las personas que poseían un elevado nivel de conocimientos técnicos (los que más sabían.- ingenieros, médicos, arquitectos, físicos, matemáticos, abogados,..) a los que poseen un perfil competencial más desarrollado y equilibrado (liderazgo, organización/planificación, comunicación, negociación, innovación, flexibilidad, etc.).

Desde mi punto de vista, podríamos definir el concepto “Talento” como la capacidad que las personas utilizan para obtener unos resultados excepcionales de manera sostenida en el tiempo, así como al compromiso para la consecución de los mismos. Este concepto está estrechamente ligado a las habilidades que posee un profesional (competencias) y no tanto a los conocimientos técnicos que posee. Una persona con un perfil de habilidades excelente puede adaptarse a prácticamente cualquier entorno profesional; sin embargo, alguien con un elevado nivel de conocimientos técnicos específicos no le confieren la oportunidad de rendir de modo adecuado en cualquier entorno. Por otro lado, el conocimiento técnico requiere de una actualización periódica (casi constante actualmente); sin embargo, las habilidades requieren de entrenamiento, pero no quedan desactualizadas nunca (quién comunica bien, lo hará siempre; tal vez no mejore, pero no perderá su capacidad de comunicar).

Las personas con talento, además, contribuyen al desempeño actual y futuro de la organización a través de sus competencias técnicas, sociales, comerciales o de gestión, así como del potencial de desarrollo que demuestran.

Sin embargo, por “Desempeño” / “Performance” podríamos entender el grado de ejecución (rendimiento) alcanzado por una persona en el logro de las objetivos profesionales (de carácter cualitativo y cuantitativo) en un tiempo determinado (habitualmente un año).

Por último, podríamos entender “Potencial” como el conjunto de competencias que posee una persona y que no utiliza en su actual puesto de trabajo, pero que le permitirán dar respuesta a las necesidades actuales y futuras en la organización.

Son diversos los factores que pueden influir sobre el talento y el potencial: la edad, el grado de formación académica poseído, aspectos socio-demográficos, etc. En este sentido, el estudio realizado por Naciones Unidas “World Population Ageing 1950-2050” aporta interesantes conclusiones y reflexiones a realizar para el futuro de nuestras organizaciones.

La combinación entre un cambio en la estructura poblacional y el envejecimiento de la población activa en muchos países está ya generando la necesidad de establecer cambios en el modelo de gestión de las organizaciones. Mientras la esperanza de vida y la incorporación al mercado laboral de los más jóvenes se alarga en los países más desarrollados, nos “deprendemos” antes de los profesionales mayores de   50 años, ¿cómo pensamos gestionar esta situación?, ¿podrán los denominados como “estados del bienestar” soportar esta situación tal y como fueron concebidos en un inicio?

El envejecimiento de la población activa y la inminente jubilación de la generación de los baby-boom plantearán serios desafíos para la mayoría los países desarrollados, incluso para países emergentes como es el caso de China. Para el año 2015, un tercio de la población de China será mayor de 50 años y el crecimiento anual de la tasa de población activa será menor de 5%. En cambio, en la India, más de la mitad de la población tiene una edad inferior a los 30 años. Sin duda, esta situación tendrá un fuerte impacto en las economías de ambos países.

Mientras la población europea está en constante declive desde hace años, la inversión en educación en Asia y África está generando un flujo creciente de talento entre continentes. En los últimos años los principales movimientos migratorios han sido de Occidente a Oriente. En las próximas décadas, los cambios demográficos y las potencias económicas se combinarán para transformar el entorno de los negocios. Probablemente irán surgiendo nuevos centros de crecimiento (países emergentes); de hecho las multinacionales occidentales ya están luchando ferozmente en economías emergentes del Sudeste asiático, Latinoamérica y norte de África.

Las organizaciones están comenzando a enfrentarse a este nuevo desafío en sus negocios, acertar o no en cómo enfocar la situación marcará el éxito o fracaso de sus negocios durante los próximos años. Y, en este contexto, contar con los mejores profesionales (talento) será una cuestión clave para sobrevivir en un entorno global cada vez más complejo.

El contexto anteriormente expuesto ha favorecido y exigido una creciente movilidad internacional del Talento desde hace años. En este sentido, podríamos identificar 3 grandes períodos claramente diferenciados:

Durante este período las asignaciones internacionales son efectuadas en buena medida por grandes multinacionales con sede en los Estados Unidos y diversos países europeos. Estas organizaciones enviaron talento desde sus headquarters hacia otras partes del planeta (podría hablarse incluso de un movimiento de “colonización económica”).

La duración de las expatriaciones venían a contemplar períodos que iban de los 2 a los 5 años, y los profesionales eran recompensados con atractivos paquetes retributivos, convirtiéndose en embajadores de sus organizaciones en los países de destino. Llevaban consigo el know-how y el desarrollo económico a dichas localizaciones.

En este período el objetivo ha sido la deslocalización empresarial. Las compañías necesitan aprovechar la existencia de ciertos recursos naturales, las diferencias en costes de producción, la apertura de nuevos e inmensos mercados de nuevos consumidores, etc. El rápido desarrollo de la tecnología y de los medios de transporte, así como sus respectivos costes, facilitaron este proceso de expansión.

Una nueva generación de profesionales surgió junto a las ya mencionadas figuras tradicionales de expatriación. Aparecen nuevas figuras como son los Transfer, los Commuters, lasasignaciones virtuales, etc.

El flujo de talento sigue produciéndose predominantemente de oeste a este, pero las empresas comienzan a aprovechar las reservas de talento en los mercados emergentes, en particular China e India.

Los desplazamientos internacionales siguen incrementándose, si bien el control de los costes y el desarrollo de la tecnología disminuyen la movilidad de cierto tipo de perfiles.

Dentro del contexto normativo internacional, el mayor número de movimientos transfronterizos y las persistentes inversiones públicas en empresas privadas, generan aún una mayor confianza y una mayor seguridad entre naciones, por lo que todo ello hace que la movilidad internacional se convierta en “algo habitual”.

En este sentido, ya podemos encontrar algunos ejemplos empresariales donde una empresa del sudeste asiático contrata a un equipo especializado de profesionales procedentes de Europa que tienen que desarrollar un proyecto en África. Estoy convencido de que en los próximos años veremos un sinfín de ejemplos similares.

Sin duda, el contexto económico-empresarial ha cambiado sensiblemente desde la realidad que vivieron nuestros padres a la situación que nos está tocando y tocará vivir en los próximos decenios. Sin embargo, el talento sigue siendo necesario, más que nunca, ya que impacta directamente en los resultados de las compañías y, por tanto, el desarrollo del planeta. Al igual que otras muchas cosas en nuestras vidas, esta situación puede percibirse como una amenaza o como una oportunidad, de cómo lo percibamos y gestionemos dependerá la evolución de nuestras organizaciones.

En una economía como la que vivimos, la aportación del talento a la mejora y optimización de procesos se ha convertido en una variable sumamente relevante. El talento es clave; no basta con hacer, sino que hay que hacer bien, y hay que desempeñar mejor que el estándar del mercado para ser competitivos.

Por tanto, el talento se convierte en un elemento clave y necesario más que nunca para diferenciarnos. Competimos por el talento, por lo que gestionar con éxito el talento es algo esencial en la gestión de equipos en un entorno tan competitivo y cada vez con unos márgenes de rentabilidad más ajustados.

Pero, ¿por qué una eficaz gestión del talento produce buenos resultados en algunas organizaciones y en otras no?. La razón es simple, los modelos de gestión del talento no son fácilmente replicables en todas las organizaciones e, incluso, muchas organizaciones hoy día no tienen desarrollado un sistema que les permita gestionar y desarrollar el talento de sus profesionales.

En este sentido, es importante realizarse las siguientes reflexiones:

¿Cómo estamos identificando y clasificando el talento en mi compañía?, ¿sabemos desarrollarlo?,  ¿nos permite diferenciarnos?, ¿cuál es la situación en mi sector?, ¿necesito actuar de forma urgente con determinados perfiles y/o colectivos que escasean en el mercado?, ¿qué enfoque conviene adoptar, teniendo en cuenta el tamaño, la estructura y las características de mi organización?, ¿debo hacer algo ya o puedo esperar?.

Es evidente que cuando hablamos de actividades como el deporte, la música, la literatura, etc. todas las personas, sea cual sea su nacionalidad, cultura o religión, sabemos identificar y apreciar el talento. Pero, ¿ocurre lo mismo en el ámbito empresarial?, ¿apreciamos de igual modo las competencias/habilidades de un profesional o existen aspectos socio-culturales que influyen en dicha valoración?. Si es así, ¿Por qué ocurre esto?, ¿podemos estandarizar (e interesa) el concepto de personas con talento en cada una de las filiales que tenemos en el mundo?, ¿debemos diseñar y ejecutar planes de desarrollo homogéneos en todos los países?.

Sin duda, todas ellas son preguntas interesantes que conviene reflexionar antes de diseñar un sistema de gestión del talento ya que, si no lo hacemos, es posible que cometamos un error de importantes consecuencias para la compañía. ¿Por qué un profesional que fracasa en una organización concreta se mueve a otra y triunfa?, ¿qué ha cambiado?, ¿un profesional exitoso lo es un cualquier tipo de organización?, ¿influye la cultura y los valores de una compañía en la apreciación de lo que es el talento?, ¿podemos gestionar el talento de nuestra organización sin tener claras todas estas reflexiones?.

No es sencillo dar respuesta a todas estas cuestiones pero, sin duda, todo lo relacionado con la gestión del talento se ha convertido en un elemento clave en todas las organizaciones que desean mejorar su posición competitiva en el mercado.

Como puede apreciarse en el gráfico inferior extraído del Informe “Creating People Advantage” elaborado por la Consultora Boston Consulting Group que recoge información de más de 4.740 compañías de procedencia y sectores de actividad diversos, la gestión del talento es el elemento donde mayor atención y energía hay que destinar durante los próximos años por su gran criticidad.

Por tanto, entendamos o no por Talento lo mismo en los diferentes países y organizaciones, lo cierto es que ha sido, es y será un área de trabajo estratégica para los próximos años. Más aún cuando una adecuada gestión del mismo marca, en buena medida, la diferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio. Si bien la mayoría de CEO’s y Comités de Dirección tienen claro este enfoque, desgraciadamente no muchos trabajan activa y eficazmente con sus equipos para asegurar el desarrollo y retención del talento que ya poseen en sus organizaciones.

Cómo ya he comentado en párrafos anteriores, la gestión del talento se ha convertido en el principal reto para los departamentos de recursos humanos y, la misma, no supondrá una tarea sencilla. De momento, dentro del ámbito académico, existe poca investigación que haga referencia a la gestión del talento internacional, lo que dificulta aún más el poder establecer procesos, procedimientos y herramientas adecuadas para hacerlo. Según el estudio realizado por EY Your talent in motion: Global Mobility Effectiveness Survey 2013, el 58% de las compañías que participaron en el estudio afirman poseer programas globales de gestión del talento, frente al 51% del año pasado, lo cual supone una buena noticia, nos estamos moviendo, si bien, sería necesario saber si lo estamos haciendo en la dirección correcta.

Como punto de partida, y antes de abordar la gestión del talento como tal, creo conveniente reflexionar sobre una cuestión clave y que podría enmarcar nuestra línea de trabajo a la hora de gestionar el talento internacional: “La falta de Talento”.

En contra de lo que podría haberse previsto, la crisis económica existente en algunos países ha incrementado la necesidad de captar talento. Las organizaciones continúan señalando que, a pesar de la alta tasa de desempleo existente, en algunos países desarrollados, y el consecuente aumento de profesionales disponibles en el mercado, siguen teniendo dificultades para cubrir las posiciones vacantes por la falta de las habilidades necesarias para llevar a cabo con éxito sus estrategias de negocio. La razón en buena medida puede deberse a que al cambio vertiginoso del mercado le está acompañando una clara transformación de los perfiles profesionales requeridos. Los empleos actualmente más demandados no existían hace apenas 10 años y los que se demandarán en el futuro aún no existen hoy. Las organizaciones no deben confiar únicamente en la preparación actual de sus profesionales para unas competencias futuras, sino que deben prepararles para que desarrollen sus habilidades (y conocimientos) just–in-time en el momento que sean necesarias, ya que en muchos casos no se puede predecir las capacidades que se van necesitar.

De la famosa “guerra por el talento”, que se acuñó como expresión de moda hace unos años y fue síntoma de un mercado en el que se podía salir a “comprar o robar talento”, hemos evolucionado a una relativa “economía de guerra” en algunos de los países más desarrollados del mundo (control de recursos, competitividad feroz, presiones continuas y escasez de los profesionales que necesitamos, etc.). Como puede verse en el grafico inferior, las diferentes regiones del mundo están creciendo (o decreciendo) a ritmos muy diferentes, lo que hace que las necesidades de talento no sean homogéneas a lo largo del globo.

Según el Informe de la compañía de servicios Manpower publicado a finales del 2012, el 34% de los empleadores a nivel mundial tenía serios problemas para cubrir algunas posiciones como resultado de la falta de talento disponible, frente al 30% en 2009.

A modo de ejemplo, publicaciones recientes del McKinsey Global Institute (MGI), estiman que en el 2020 más de 95 millones de trabajadores de las economías actualmente denominadas como “más desarrolladas” podrían carecer de las habilidades y conocimientos técnicos necesarios para seguir empleados.

Según el Informe “Panorama de la Educación.- Indicadores de la OCDE 2012” elaborado por el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, ciertos perfiles profesionales empiezan a escasear en el mercado. Es el caso, por ejemplo, de ingenieros, médicos, técnicos y operarios especialistas, científicos e informáticos. La causa identificada responde a que en los países en los que aparentemente podrían encontrarse licenciados con el perfil requerido existe (conocimientos técnicos / académicos), sin embargo, una relativa carencia de otras habilidades necesarias, como son la iniciativa, innovación, liderazgo, trabajo en equipo, etc. hace complicada la “reposición” del talento con garantías.

Por otro lado, resulta necesario adaptar la gestión a perfiles muy diferentes (directivos, altos potenciales, especialistas en I+D o técnicos y operarios especialistas), cada uno de ellos con diferentes condiciones laborales y salariales, motivaciones, grado de movilidad, potencial de desarrollo, etc. Al mismo tiempo, donde existen profesionales altamente cualificados – como es el caso de India o Rusia, por ejemplo– se aprecia una escasez significativa de perfiles directivos. Esta falta de talento directivo puede tener (y tiene de hecho) una repercusión directa sobre los resultados del negocio: si los directivos no conocen adecuadamente y se adaptan al entorno en el que operan (los clientes, los consumidores, la Administración local…) y los profesionales locales no están preparados para gestionar y/o dirigir el negocio, la empresa pierde buena parte de su capacidad competitiva.

Según el Estudio “The World is bumpy” elaborado por la Firma de Servicios Profesionales EY, “una de cada tres compañías globales está teniendo dificultades para cubrir posiciones debido a la falta de talento, que es la más elevada desde 2007”.

Otro punto de reflexión interesante, y como puede apreciarse en el gráfico inferior, existe un elevado grado de correlación entre un nivel de formación académica superior (educación terciaria.- universitaria) y el grado de desarrollo económico de un país.

Si bien cuando hablamos de talento vamos mucho más allá del conocimiento técnico resulta evidente que, de algún modo, los estudios superiores permiten desarrollar las futuras habilidades de los profesionales o, al menos, facilitan el acceso a un mercado cualificado y a posiciones de mayor responsabilidad donde pueden desarrollar dicho perfil competencial y, por tanto, explotar su potencial. De esta afirmación surge de nuevo una interesante reflexión, ¿están preparadas las Universidades y Escuelas de negocio para identificar, desarrollar y aprovechar las habilidades de sus estudiantes?, ¿lo están haciendo de algún modo actualmente?. Sin duda, se trata de cuestiones relevantes que preocupan al mundo académico y empresarial pero que, hasta la fecha, desde mi punto de vista, no se ha sabido dar acertada respuesta pese a las diferentes reformas / mejoras introducidas en el sistema (siendo “Bolonia” la última de ellas en el caso europeo).

Creo que ha quedado suficientemente evidenciado, a tenor de las tendencias actuales en la gestión del talento, que muchas compañías otorgan, y otras muchas empiezan a otorgar, una gran importancia a la identificación del talento como principal herramienta de diferenciación respecto a la competencia, así como para establecer planes de sucesión que garanticen la supervivencia de sus organizaciones en el mercado. Sin embargo, según mi experiencia, todavía existe un alto número de organizaciones que no están llevando a cabo iniciativas, ni tienen implantados programas específicos de identificación del talento. Según el estudio realizado en 2012 por Human Resource Management (SHRM) solo el 49% de los profesionales de recursos humanos encuestados en dicho estudio global comenta que en su organización identifican de manera efectiva el talento.

En la matriz inferior (comúnmente denominada como “Nine Box”), podemos encontrar reflejados los diferentes tipos de profesionales que pueden existir dentro de una organización en función del desempeño y potencial que evidencian en su día a día. Cada una de las “cajas” requiere un tratamiento específico por parte de la organización, ya que su aportación de valor al negocio es claramente diferente. Esta situación hace que emerja una reflexión interesante, ¿no deberíamos tratar a todos los empleados por igual?. Parece evidente que no es así pero, ¿realmente tenemos en las organizaciones políticas de gestión de personas diferenciadas que permitan individualizar el tratamiento (formación, desarrollo, promoción, compensación, etc.) a cada profesional?, ¿podemos atraer, retener y motivar el talento si no las aplicamos y lo hacemos eficientemente?. Interesantes preguntas que, sin duda, deberían hacernos reflexionar acerca de qué estamos haciendo, y qué resultados estamos esperando obtener.

Un proceso de identificación del talento no debería limitarse a simples observaciones improvisadas o a basarnos únicamente en los altos rendimientos de profesionales. La mayoría de los procesos que actualmente se utilizan para identificar el talento son predictores inadecuados de los resultados futuros: años de experiencia, trayectoria en la compañía, desempeño, etc. Deben servir como indicadores iniciales, pero no deben ser el único criterio para identificar el potencial (Succession planning and identifying high potential talent. Sharon Koay, graduate research assistant for cahrs).

Para definir los programas de identificación de talento se requiere un adecuado proceso de planificación y selección, principalmente cuando hablamos del ámbito internacional. Para ello, es necesario contar con la implicación de la alta dirección, que defina y clarifique la estrategia a seguir y que, conjuntamente con los equipos de recursos humanos, defina el perfil y las competencias que se requieren para ser un “High Potencial”, habitualmente denominados como “HIPO’s”. Posteriormente y de cara al proceso de selección, la fuerte implicación de los “Managers” de los equipos de trabajo, en los países de origen y de destino, en los sistemas de evaluación, pueden permitir la rápida identificación de posibles profesionales con “alto potencial”. Pero, ¿es esto suficiente para su identificación? Según el modelo de Identificación de potencial del The Corporate Leadership Council, para diferenciar entre profesionales con “alto desempeño” y “alto potencial” es necesario observar 3 aspectos: La capacidad (habilidades / competencias), la motivación y el compromiso.

Según este modelo, solo el 29% de los profesionales con alto desempeño son realmente profesionales con “alto potencial”. Dada la evolución de las organizaciones en el contexto actual, podríamos incluso hablar de un descenso de este porcentaje hasta llegar al 20% según el informe “How to select and Develop High Potential Leaders” elaborado por Manpower Group en 2012. Si bien los 3 componentes deben estar presentes de manera significativa, puede variar en función de las posiciones de los profesionales, siendo más importante la motivación en perfiles “junior” y en asignaciones internacionales, y la capacidad y el compromiso en profesionales “senior”. El componente “Capacidad” se entiende como una combinación de las características innatas y habilidades aprendidas que un profesional utiliza para llevar a cabo su trabajo diario.

La adecuación de los profesionales a los perfiles definidos puede realizarse a través de diferentes herramientas, como el Assessment y/o el Development Center, donde a través de diferentes pruebas metodológicamente testadas y normalizadas (situacionales, role play, etc.) se evidencian, a través de sus comportamientos,  las fortalezas y áreas de mejora de cada profesional, permitiendo diseñar planes individualizados de desarrollo.

De cara a determinar quiénes son los finalmente catalogados como profesionales con “alto potencial”, algunas compañías deciden seguir procesos de nominación-validación, donde Recursos Humanos y Responsables de Unidad proponen a los candidatos y finalmente es la Dirección quien confirma y valida las propuestas.

Tan importante como ser capaz de identificar el potencial dentro de una organización, es desarrollarlo para conseguir éxito y crecimiento tanto de la compañía como del profesional. En base a mi experiencia, la realidad es que en las empresas, en muchas ocasiones, no suelen existir procesos definidos y consolidados de desarrollo del talento que permitan dar continuidad y el debido seguimiento al desarrollo profesional del empleado con “alto potencial”. Este hecho, muchas veces puede llegar a frustrar al profesional que acaba perdiendo la “fe” y la confianza en la organización, lo que puede implicar su “fuga” de la organización ante una oferta atractiva de otra compañía.

De nuevo, la implicación de la Dirección a la hora de diseñar, implantar y ejecutar programas que permitan el desarrollo de las competencias necesarias para el futuro rol del profesional resulta crítica.

Desde mi experiencia, la metodología más efectiva consiste en programar un mix de actividades de formación, exposición y experiencias en el puesto de trabajo (“on the job training”). El foco principal es recomendable establecerlo en la experiencia en el puesto de trabajo, permitiendo al profesional participar en proyectos de responsabilidad, asumir tareas relevantes de alta visibilidad,  rotaciones, “transfers” internacionales, etc. El término “exposición” hace referencia a las relaciones con los demás, destacando los procesos de Feedback, Mentoring, Coaching, etc; mientras que las acciones formativas están dirigidas a dar apoyo teórico-práctico a la experiencia en el puesto. Sigue existiendo debate sobre los porcentajes de tiempo a dedicar  para cada uno de ellos, existiendo modelos que dedican un 50% a la experiencia, 25% a la exposición  y 25% a la formación y, otros más extendidos en compañías multinacionales, aplican el denominada como “70-20-10”, etc.

Uno de los aspectos más importantes a la hora de diseñar e implantar un programa de desarrollo de talento es su personalización en función de las necesidades de cada empleado. No todos los profesionales necesitamos el mismo apoyo en las mismas áreas, e iniciar un programa que no se ajuste a las necesidades específicas de cada profesional puede tener un impacto incluso más negativo que no llevar a cabo ninguna acción para ello, ya que las expectativas no satisfechas pueden suponer una disminución de la motivación y el compromiso con la organización. Especial relevancia adquiere en el ámbito internacional, donde las necesidades son muy específicas y, en algunos casos, sustancialmente diferentes a las de un profesional que desarrolla su trabajo a nivel local.

Una vez obtenidos los resultados en la fase de identificación (Assessment / Development Center) debe ser consensuado el conjunto de acciones a desarrollar, siendo coherentes y transparentes. Es importante que las mismas impliquen un reto continuo para el profesional y que permita adquirir con cada persona un compromiso de mejora y a lo largo de todo el proceso.

No quiero dejar de hacer mención, aunque sea a título meramente anecdótico, que existe un principio denominado por algunos gurús como el “Principio de Peter” que defiende que todo profesional en una jerarquía organizacional tiende a ascender hasta su máximo nivel de incompetencia, ya que a menudo los sistemas de promoción no funcionan de modo adecuado. Una vez alcanzado el mismo hará todo lo posible para que nadie le reemplace quitándole el poder alcanzado después del gran esfuerzo realizado, dificultando el camino a los más competentes dentro de la organización; lo cual debe hacer reflexionar sobre si las empresas en algunos casos puedan estar siendo gestionadas no por los perfiles más competentes sino por…

Según Laurence J. Peter (creador del “principio de Peter”) esta situación se acelera y consolida cuando además no existe una cultura de de-promociones dentro de la organización que asegure el retorno de un profesional a su posición de origen cuando su rendimiento no es el adecuado en la nueva. Estoy seguro que todos podemos encontrar más de un ejemplo en este sentido en nuestra organización. ¡Bienvenidos al reto de la gestión de personas!

Los profesionales con talento son habitualmente mucho más exigentes e impacientes que el resto. La ausencia de implicación por parte de la compañía en la gestión del talento, o la puesta en marcha de programas de poco valor para los profesionales suelen tener asociada, en ocasiones, la fuga de talento. Pero, ¿por qué abandona el talento las organizaciones?

Existen diversos factores que pueden afectar a la continuidad de un profesional con talento dentro de una compañía: Según mi experiencia, las personas con talento, con mayor frecuencia abandonan sus empresas debido a la falta de liderazgo por parte de sus “jefes” y responsables jerárquicos, la falta de autonomía y de poder de decisión en sus puestos de trabajo, las políticas internas o la falta de reconocimiento (salarial y/o emocional).

Sin embargo, lo que atrae el talento no es lo mismo que lo retiene (Attracting and retaining critical talent, 2007 Corporate Executive Board). Normalmente, las políticas retributivas y las oportunidades de carrera son el atractivo principal para atraer talento a la organización, aunque son las personas y el ambiente de trabajo lo que en mayor medida retiene a los profesionales. En muchas ocasiones, las organizaciones dedican muchos más esfuerzos y recursos a la atracción del talento que a su retención, lo que puede afectar de manera importante a distintos procesos de recursos humanos, como en la equidad interna de compañías que no tengan implantadas potentes políticas retributivas, los recursos necesarios en la selección de personal, etc.

Por otro lado, cada vez en mayor medida, el “talento” demanda desarrollar su trabajo en un ámbito internacional. Acceder a un programa de movilidad internacional o colaborar en proyectos transversales, puede potenciar la motivación y la retención de este tipo de profesionales, aunque esto no siempre garantiza su permanencia en la organización. De hecho, tras el fin de un proceso de asignación internacional, un estudio realizado en 2011 por la Consultora EY (Políticas de expatriación: la visión de las personas) señala que, en España, un 82,9% de los encuestados ha cambiado, o tiene previsto cambiar de compañía en un plazo no superior a los 12 meses tras su regreso. Resulta cuanto menos significativo que la expatriación (considerada como una de las políticas de RR.HH. con un alto índice de satisfacción) solo consiga retener al 17,1% de los expatriados participantes en el estudio. A nivel internacional, los datos son significativamente distintos. Según indica el estudio elaborado por EY (Your talent in motion: Global mobility effectiveness 2013) únicamente el 16% de los profesionales cambiaron de empresa tras finalizar su asignación. En el mismo estudio, podemos encontrar, no obstante, la ausencia, en la mayoría de los casos, de políticas de retención, ya que solo se solicitó feedback sobre el desarrollo de la asignación al 39% de las oficinas en los países de destino, así como el 21% manifestó que la información aportada no estaba documentada adecuadamente.

¿Estamos haciendo lo suficiente y en la dirección correcta en todo lo referente a la gestión del talento en nuestras organizaciones?